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阿里、美團都啃不下來的“硬骨頭”,“中國版Sysco”的故事有多難講?

撰文 | 梵谷 
編輯 | 包校千
題圖 | IC Photo

Sysco,一個創建於1969年、次年便成功上市,如今最新市值412億美元的食品企業,頻繁出現在各大B端生鮮企業的對外融資宣傳中。這中間,以共完成7輪融資、且發展至今也未盈利的美菜網最為典型。

在B端生鮮市場分散且低集中度,以及阿里菜划算、美團快驢兩大巨頭攪局賣菜市場的現實下,美菜也曾在2020年初展開C端服務,但僅就當前市場聲量和數據來看,這一被創始人劉傳軍視為消化B端供應能力的嘗試,並未能達到預期效果,甚至2021年2月還曾傳出被京東等各方收購的消息。

與此同時,拓展B端生鮮市場的難題,在美團“快驢”及阿里“菜划算”也有所體現。據晚點報道,美團快驢預計在未來暫停部分城市業務,僅保留一二線城市。且2021年第一季度,快驢事業部提出“百城攻堅戰”擴張計劃後,其新拓展的城市未來將以服務深化為目標,以現有的合作賣家為主,增強平台的供貨、倉儲、履約等基礎能力建設。

而美團這一業務深化的無邊界探索在當下遭遇的尷尬,既是美團探索B端業務的一次收縮,同時也體現了供應鏈的難改造和高投入。

自2012年生鮮創業的大潮開始,關於“中國版Sysco”的説法並不鮮見,但一直難言成功。美菜及美團快驢的調整,僅是當下B端生鮮玩家生存現狀的一個縮影,市場陷入再次震動,玩家們在等待一個“行業拐點”的到來。但對比國內外,除業務本身外,調整也緣自無可逆轉的市場差異。

《中國餐飲大數據2021》顯示,中國餐飲連鎖行業仍有很大上升空間,美國餐飲連鎖化率接近60%,全球這一比例接近30%,而中國僅15%。市場的分散以及低集中度,均決定了後端供應鏈這一市場的發展現狀。

也正因如此,國內B端生鮮企業盈利遠比每日優鮮、叮咚買菜C端企業更難、時間週期更長。但關於這一行業期待的市場拐點,從當前市場發展來看,這至少無明確答案。“中國版Sysco“的夢想固然美好,且充滿想象力,但就當下來看,實現這一目標遠比C端市場投入力度更大、模式更重,短期內恐難看到成效。

圖片來源:Sysco官網

Sysco和它的模仿者

Sysco目前是全球最大的餐飲食品供應商,同時也是國內B端生鮮企業的參照標的。

在Sysco剛成立不久的次年,即1970年,其在紐交所掛牌上市。此後,Sysco也開始了有節奏的擴張併購之路。

最初,Sysco併購了小型配送公司Arrow Food Distributor,隨後伴隨規模的擴大,其又將冷凍食品公司Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc收入囊中。至此,Sysco不僅在商品層面涵蓋了家禽、海鮮、水果、蔬菜等方方面面,同時這也為後期的市場分銷體系奠定了基礎。

到了20世紀80年代末,不完全統計數據顯示,Sysco共完成了43起併購。與此同時,其也逐步實現了全國性佈局。截至2021年,Sysco已累積併購了198家公司。可以説,Sysco自上市之後,大筆擴張併購之路從未停息。

收購合併,這不僅幫助Sysco消滅了競爭對手,同時也以規模建立起了競爭壁壘。如今,Sysco在美國餐飲供應市場,不僅市場佔有率高達16%,同時在全球90多個國家佈局有330多家分銷機構,為全世界超60萬家客户提供食材供應服務,包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環保餐具廚房用品等在內的產品。

也正因Sysco成績矚目,啓發並帶動了國內一眾企業。2014年初,國內生鮮創業熱潮掀起。此時的B端生鮮服務對象多樣化,包括餐廳、酒店、超市等,加之餐飲行業的整體性繁榮的加持,不少公司成為“資本寵兒”,美菜網、宋小菜均在這一階段取得上億美元融資。

而混戰中的企業背景不一,但整體以兩類為主。一類是互聯網背景的公司,如美菜網、美團快驢、宋小菜等,其運營者普遍擁有互聯網從業經歷,對外經營要求快速擴張,提升銷售規模、用户數量優先;另外一類則是從傳統企業分裂而來,如彩食鮮、蜀海等,這類公司具有生鮮從業經驗,更能把握經營細節。

發展模式層面,美菜、美團快驢以及彩食鮮,以開放訂貨平台模式,服務中小餐飲門店。而蜀海專注於自身供應鏈服務,探索過後,彩食鮮和蜀海發展起了中央廚房,可以提供半成品。美菜則以中小餐廳為客户。

也正是得益於此階段的發展,海底撈創始人張勇效仿Sysco模式建立的蜀海,不僅幫助其旗下企業降低了後端食材經營成本,同時也孕育了另一家上市企業頤海國際。美團也是看中了其中的產業機會,從而在上市後便單獨設立了快驢和小象事業部。

關於Sysco的壯大,一位投資人曾如此評價,“美國市場在互聯網尚不發達的時候,其就已經逐漸摒棄了農貿市場,選擇了連鎖超市。這中間,美國的批發市場,主要靠50家大型的“寬產品線”Food Service公司、16000家小型的“窄產品線”Food Service公司(平均每家服務40家餐館),以及一些倉儲式超市。“

Sysco的成功既有美國市場高集中度的優勢,同時也離不開自身的努力。也正因如此,國內企業趨之若鶩,紛紛想要藉此完成Sysco模式在中國的本土化落地。

“Sysco模式”為什麼複製不來?

從2014年初,生鮮創業浪潮掀起發展至今,生鮮B端供應賽道尚未出現一家盈利性企業。同時,在行業探索到新一階段的時候,賽道中的玩家也就開始不斷汰換調整。

2021年,轉型、求生存成為這一賽道的主旋律。調整之餘,玩家們也開始更多關注質量,尋求更可行的發展道路。

2020年疫情期間,老牌B端生鮮電商“易果生鮮”,因經營不善負債23億宣告破產。另據公開報道,阿里旗下主打生鮮供應鏈新零售的品牌“菜划算”,在2019年下半年上線並多地開城後,也進入業務調整階段。

從2020年3月份開始,“菜划算”開始關停優化,其主動停掉了弱勢地區的前置倉,僅保留優勢城市盈利較好的前置倉,力求集中力量單點打透。

在公開報道中,作為歷經7輪融資的主要玩家美菜網,也開始業務收縮,其此前發起的“縣城合夥人計劃”也曾出現維權糾紛,且最後以探索失敗而失敗。僅2020年下半年,美菜已先後退出了10箇中心城市和數百個縣城,急劇向平台模式轉型。

而這一切其實與供應鏈生鮮的自身特點相關。B端生鮮很難做到大而全,這其中的深層次原因是成本難以控制。規模一旦提升,營運成本以及貨損勢必增加,而與此相反的只是,規模化採購物流成本的降低。

因此,採購和物流是這一賽道解決問題的關鍵。也正是這樣的難點,生鮮這一品類才被成為電商領域的“最後一片藍海”,下一個千億級市場。

        

圖片來源:美菜網

對於行業性的難盈利,美菜創始人劉傳軍曾分析稱:“盈利並不難,難的是實現規模化,佔據市場,從而降低邊際成本。”2B生鮮賽道是一個沒有天花板的行業,但同時這一行業的標準化也比長保質期的標品類商品更難,成本更高、更難實現盈利預期。

一方面,這需要配備最優秀專業的採購人才;另一方面,嚴格把控終端配送,提升商品流通效率,增加用户需求密度也非易事。只有兩方面共同用力,最終才能相互促進,實現絕對效率的規模化經營。

也正是應為這一原因,不論美團快驢,亦或美菜,對市場的滲透和擴張都很艱難,整體業務依然在少數一線城市探索。眼下,B端生鮮企業正處於發展停滯的階段。

誰會吃到“第一個螃蟹”?

生鮮行業中最難經營的品類是蔬菜,其次是水果、肉類和凍品。當然,B端生鮮這一模式更大的難點還在於盈利和可持續。

不論美菜,亦或其他市場參與者,首要任務是整合需求端的碎片化流量,並結合生產端的資源,從而將二者聯通匹配。但是,僅依靠企業一方自營難度很大,更需要產業鏈各個環節共同參與。

美菜創始人劉傳軍也曾表達過類似觀點,他説:“未來十年,餐廳可能是最核心的消費場景。人們吃飯會越發越依賴餐飲商家,這個行業的增速大概率會非常快。”但這一市場需求何時迎來行業拐點,仍然無法做出判斷。

B端生鮮屬實是一個龐大的市場。以美國市場為參照,Sysco有500多億美金的收入,400億美金的市值。排於次位的US Food,200多億美金的收入,匹配100億美金的市值。基於國內龐大的人口規模,以及目前8000萬家的餐廳規模,未來國內勢必會出現家比美國Sysco規模更大的企業。

但僅從目前來看,賽道上的玩家們做得仍然不夠好——因為規模還不夠。可喜的是,國內餐飲品牌正在不斷向規模化擴張、結構性調整、數字化轉型方面持續發力。例如海底撈的門店擴張戰略以及建設智慧餐廳的嘗試,是國內餐飲品牌意圖發展壯大的代表。

在這些國內餐飲品牌的推動下,中國餐飲市場連鎖化率進程不斷加快。中國的餐飲市場連鎖化率已經增長至2020年的15%。更深層次上,中國的餐飲企業也在不斷快速迭代,並向“未來形態”進化,我國餐飲逐漸走向千店萬店時代。

但不管如何,當下市場仍處在初期階段,距離出現“中國版Sysco”仍有時日。

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